Aprendendo inglês com vídeos é uma série de posts em que traremos para vocês vídeos acompanhados de transcrições e traduções, pois este é um material de altíssima qualidade para qualquer estudante de inglês. A grande maioria dos vídeos virão do YouTube, assim como forma de retribuir aos criadores dos vídeos incríveis que vamos usar, pedimos que você sempre dê o seu “Gostei” no vídeo (ao clicar para reproduzir o vídeo você verá a opção “gostei” no próprio vídeo).
How to hire, manage, and lead people (Transcrição)
Steve Jobs: The greatest people are self-managing. They don’t need to be managed. Once they know what to do, they’ll go figure out how to do it. They don’t need to be managed at all. What they need is a common vision. And that’s what leadership is. What leadership is, is having a vision, being able to articulate that, so the people around you can understand it, and getting a consensus on a common vision. We wanted people that were insanely great at what they did, but we’re not necessarily those seasoned professionals, but who had all at the tips of their fingers and in their passion the latest understanding of where technology was and what we could do with that technology, and we wanted to bring that to lots of people. So the neatest that happens is when you get a core group of, you know, 10 great people, it becomes self-policing as to who they led into that group. So I consider the most important job of someone like myself is recruiting.
Speaker 2: We agonized over hiring. We had interviews. I could go back and look at some of the interviews. They have started at 9:00 or 10:00 in the morning and go through dinner. A new interviewee would talk to everybody in the building at least once, maybe a couple of times, and then come back for another round of interviews, and then we’d all get together and talk about it.
Crosstalk 01:17
Andy: The most critical part of the interview, at least to my mind, was when we finally decided we liked them enough to show them the Macintosh prototype, and then we sat them down in front of it. And if they just kind of “we’re bored” or say “this is a nice a computer”, we didn’t want that. We wanted their eyes to light up and then to get really excited, and then we knew they were one of us.
Rony: And everybody just wanted to work, not because it was work that had to be done, but it was because something that we really believed in, that was just going to really make a difference. And that’s what kept the whole thing going.
Andy: We all wanted exactly the same thing. And instead of spending our time arguing about what the computer should be, we all knew what the computer should be and we just went and did it.
Steve Jobs: We went through that stage in Apple where we went out and we thought, “we’re going to be a big company. Let’s hire professional management.” We went out and hired a bunch of professional management. It didn’t work at all. Most of them were bozos. They knew how to manage, but they didn’t know how to do anything. And so, if you’re a great person, why do you want to work for somebody you can’t learn anything from? And, you know what’s interesting? You know who the best managers are? They’re the great individual contributors who never ever want to be a manager, but decide they have to be a manager because no one else is going to be able to do as good a job as them.
Voiceover: After hiring two professional managers from outside the company and firing them both, Jobs gambled on Debbie Coleman, a member of the Macintosh team. 32 years old, an English literature major with an MBA from Stanford, Debbie was a financial manager with no experience in manufacturing.
Debbie: I mean, there’s no way in the world anybody else would give me this chance to run this kind of operation, and I don’t kid myself about that. This is an incredible high risk, both for myself personally and professionally and for Apple, as the company, to put a person like myself in this job. I mean, they’re really betting on a lot of things. We’re betting that my skills at organizational effectiveness, you know, overrides, all those, you know, lack of technology, lack of experience, lack of time and manufacturing. So, it’s a big risk. And I’m just an example and every single person on the Mac team, almost to your entry-level person you could say that about. This is a place where people were afforded just incredibly unique opportunities to prove that they could do, they could write the book again.
Voiceover: Inscribed inside the casing of every Macintosh, unseen by the consumer, are the signature of the whole team. This is Apple’s way of affirming that their latest innovation is a product of the individuals who created it, not the corporation.
Como contratar, administrar e liderar pessoas (Tradução)
Steve Jobs: As melhores pessoas são auto-administráveis. Elas não precisam ser gerenciadas. Uma vez que elas saibam o que fazer, elas irão descobrir como fazer. Elas não precisam ser gerenciadas nem um pouco. O que elas precisam é uma visão comum. E isso é o que a liderança é. O que a liderança é, é ter uma visão, ser capaz de articular isso, para que as pessoas a sua volta possam entender isso, e adquirir um consenso em uma visão em comum. Nós queríamos pessoas que fossem insanamente boas no que elas faziam, mas nós não somos necessariamente aqueles profissionais experientes, mas que tinham tudo na ponta dos dedos e em sua paixão, o último entendimento do que era a tecnologia e o que nós poderíamos fazer com aquela tecnologia, e nós queríamos trazer isso para muitas pessoas. Então, o que acontece de mais bonito é quando você consegue um núcleo de, sabe, 10 ótimas pessoas, isso se torna auto policiável como para aqueles que eles levam para dentro desse grupo. Então eu considero que o trabalho mais importante de alguém como eu é o recrutamento.
Speaker 2: Nós agonizávamos sobre contratar. Nós fazíamos entrevistas. Eu poderia voltar e olhar para algumas das entrevistas. Elas começavam às 9:00 ou 10:00 da manhã e iam até o jantar. Um novo entrevistado conversava com todo mundo no prédio pelo menos uma vez, talvez várias vezes, e depois voltava para outro turno de entrevistas, e então, nós todos nos reuníamos e conversávamos sobre isso.
Conversa cruzada 01:17
Andy: A parte mais crítica da entrevista, pelo menos no meu entendimento, era quando nós finalmente decidíamos que nós gostávamos deles o suficiente para mostrá-los o protótipo do Macintosh, e quando nós os colocávamos sentados na frente dele. E se eles somente agissem tipo, “nós estamos entediados” ou “esse é um bom computador”, nós não queríamos aquilo. Nós queríamos que os olhos deles brilhassem e então que ficassem realmente empolgados, e então nós saberíamos que eles eram um de nós.
Rony: E todo mundo só queria trabalhar, não porque isso era um trabalho que tinha que ser feito, mas porque era algo em que nós realmente acreditávamos, aquilo ia simplesmente fazer a diferença. E isso é o que manteve a coisa toda andando.
Andy: Nós todos queríamos exatamente a mesma coisa. E ao invés de gastar nosso tempo discutindo sobre o que o computador deveria ser, nós todos sabíamos o que o computador deveria ser e nós apenas fomos e fizemos ele.
Steve Jobs: Nós passamos por aquele estágio na Apple onde nós saíamos e pensávamos: “nós seremos uma grande empresa. Vamos contratar uma administração profissional.” Nós saímos e contratamos um monte de profissionais de administração. Isso não funcionou nem um pouco. A maioria deles eram bobalhões. Eles sabiam como administrar, mas eles não sabiam como fazer nada. E assim, se você é uma ótima pessoa, por que você quer trabalhar para alguém de que você não pode aprender nada? E você sabe o que é interessante? Sabe quem são os melhores administradores? Eles são grandes contribuintes individuais que nunca querem ser um administrador, mas decidem que eles tem que ser um administrador porque ninguém mais será capaz de fazer um trabalho tão bom como eles.
Narrador: Depois de contratar dois administradores profissionais de fora da empresa e despedir os dois, Jobs apostou em Debbie Coleman, um membro da equipe Macintosh. 32 anos de idade, uma graduada em literatura Inglesa com um MBA de Stanford, Debbie era administradora de finanças sem nenhuma experiência em produção.
Debbie: Quero dizer, não há meios no mundo de que alguém mais me daria essa chance de administrar esse tipo de operação, e eu não me iludo sobre isso. Esse é um alto risco incrível, tanto pessoalmente como profissionalmente para mim e para a Apple, como empresa, colocar uma pessoa como eu nesse trabalho. Digo, eles estão realmente apostando em muitas coisas. Estamos apostando que as minhas habilidades em efetividade organizacional, sabe, supera toda aquela, sabe, falta de tecnologia, falta de experiência, falta de tempo e produção. Então, esse é um grande risco. E eu sou só um exemplo e qualquer pessoa na equipe Mac, com quase o seu nível de experiência poderia dizer o mesmo. Este é um lugar onde foram oferecidas apenas incríveis e únicas oportunidades às pessoas para provar que elas poderiam fazer, elas poderiam escrever o livro novamente.
Narrador: Inscrito no interior da caixa de cada Macintosh, não visto pelo consumidor, estão as assinaturas de toda a equipe. Essa é a maneira da Apple de afirmar que a sua última inovação é um produto dos indivíduos que a criaram, não da corporação.
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